Perché si tende a utilizzare poco (e male) lo smart working? Un articolo apparso su L’Inkiesta a cura dello studio legale Laward ha analizzato la deriva semantica del “lavoro agile” o “smart working”, nato all’inizio del nuovo millennio come modello innovativo per i colletti bianchi.
Fondato su autonomia, fiducia, responsabilizzazione e valutazione dei risultati anziché sul controllo spazio-temporale tradizionale, esso prometteva un ripensamento profondo dei rapporti di lavoro subordinato.
Tuttavia, l’esperienza recente rivela una torsione: lo smart working è stato usato principalmente come strumento emergenziale.
Durante il Covid-19, ha garantito la continuità operativa. Ma oggi serve per fronteggiare la crisi energetica, per ammorbidire i tagli ai costi o ottimizzare gli spazi.
Ne è emerso un “telelavoro con nome cool”, a detta del portale: la prestazione resta valutata su tempo e disponibilità, non su output, con strumenti di controllo (vedi la sorveglianza remota) che estendono il monitoraggio oltre l’ufficio, alimentando diffidenze e contenziosi.
Molte aziende mantengono logiche di micromanagement incompatibili con l’autonomia vera, perdendo l’opportunità di evolvere i modelli organizzativi.
Eppure, non mancano i casi virtuosi che dimostrano il contrario: un clima di fiducia, focalizzato sui risultati, aumenti di produttività e relazioni interne.
Sta di fatto che se lo smart working continua ad essere utilizzato così, si vanifica il potenziale innovativo, consolidando un modello reattivo e inefficace. Bisognerebbe ripartire dalla filosofia originaria che l’ha originato: otterremmo organizzazioni lavorative più resilienti e umane.
